科学精准的定价，一定是基于对自身产品价值和服务价值的深度评估。海底捞多次涨价，其它同类火锅店的业绩依然只能望其师背。定价的过程是寻求价值的过程，企业要寻找到企业价值和顾客价值的平衡点，即顾客能接受、企业有钱赚的那个点。企业应以价值定义市场，而不是以成本定义市场。对于成本，顾客会有一定了解，但是不一定清楚。比如，他知道鸡鸭的价格，但是不一定十分清楚一道菜做出来的具体成本是多少。顾客不知道真正的成本，只是了解可能的成本，他虽然会去对成本进行评估，但评估出来的结果与实际状况可能会有很大差距。所以企业应该探讨的一个重要问题是：什么样的价值会让顾客做出较高的评定呢?答案是差异化，不一样的东西在顾客心目中具有较高的价值。
很多餐饮经营者在确定客单价的时候，通常的做法都是进行硬体价格的确定，缺乏对自身企业价值的塑造。而奢侈品品牌都是根据自己创造的价值进行定价，比如商场里有名目繁多的香水，其中香奈儿5号要比一般的香水贵很多，而来自意大利的品牌帕尔玛之水又比香奈儿5号贵很多，它的定价比香奈儿5号高30%。为什么帕尔玛之水要比香奈儿贵30%呢?很简单，香奈儿的定位是高端人群，帕尔玛之水的定位是高端中的高端，将高端踩在脚下，因此具备更高的价值。酒店中的万豪和丽思·卡尔顿也是如此，万豪的定位是高端的客群，而丽思·卡尔顿的定位是全球顶尖的客群。确定客单价最重要是确定企业本身能够提供给顾客的价值，西湖边的价值是由地理位置成就的，采购的价格是市场决定的，但是只有企业提供的价值是企业自己成就的，所以要把这个部分加进去才是真正的价值。正确确定客单价首先要确定客单价的评估方式。餐饮卖的是环境、服务、产品，还有核心竞争力。评估时应把自己的企业和竞争对手全部放在一个坐标系去评估，然后通过分析确定出人均消费价格。分析的要素包括地理位置、出品质量、服务水平以及环境氛围，注意这里地理位置和环境氛围是不同的要素，两者提供不同的价值，地理位置是硬的，环境是软的。此外，最重要的就是分析企业的核心竞争力，这是竞争对手所不具备也无法模仿的。或者将自身的核心竞争力与竞争对手的核心竞争力进行对比，看两者哪个更具优势。对餐饮企业而言，最具备优势的竞争力就是服务，因此餐饮企业的核心竞争力就是服务。海底捞自己也说，我们在味道上没有拼过对手，在地理位置上没有拼过对手，甚至在企业规模、品牌上也没有拼过对手，我们只能拼一样事情，就是对顾客好一点。单单这对顾客好一点就足以将竞争对甩于身后，顾客就会对你更好。通过对这些要素对比后,我们就知道我们卖的价格是不是一个有竞争力的价格.
客单价是最终要确定的结果。餐厅经营位置是相对固定的，经营时间也是相对固定的，所以客单价最大程度的决定一家餐厅的营收,这个数据必须最大程度的精确,而且不能简单的定一个整数，比如，定到85元，在这个数据上一元也是要争取的，因为它会对企业的最终利润产生深远影响

在客单价确定下来后，我们需要确定能提供什么样的价值，这样的价格才具有竞争力。格才具有竞争力。比如，确定人均消费额是100元，餐厅要提供怎样的价
值才会有竞争力，才会有更多人愿意购买，这一问题是接下来要落实的关键。餐厅提供的价值至少要等于100元，最好要大于100元，那么怎样才能提供这些价值?首先我们已经确定了一件事情：卖什么价，价格体现价值，这是第一件事，我们首先定好100元，然后我们要确定的是卖什么事，即人均消费100元应该卖什么。我们的答案不应该是卖川菜或浙江菜，因为那个是物，我们应该出售的是事而不是物，到底应该卖什么样的事情，我们就要进行核心价值的思考和确定。核心价值的创造是经营者经营的核心主旨灵魂，不是一拍脑袋灵光闪现就可以得到答案的，需要经营者认真分析市场，认真评估自己企业的价值，解决自己要卖什么事这一问题。下面以日本居酒屋为例来探讨这一问题。我们知道日本有很多居酒屋，它是日本文
化不可缺少的一部分，居酒屋是卖什么事的呢?早期的居酒屋是卖倾听的。日本职场男士压力很大，下班以后找一个居酒屋，找一个很有耐心倾听的老板娘，居酒屋的老板娘是居酒屋的灵魂人物，喝点酒，开始抱怨，发泄心中的压力和不满，抱怨之后会后喝更多的酒。居酒屋就为这些怨男提供了抱怨的场所，他们在这里一边喝酒，
一边抱怨，日复一日，抱怨依旧，却喝了许多的酒。后来有一些年轻人想要经营居酒屋，他们追求新的精神和价值，认为自己如果依旧卖倾听就没有差异化，自然也是没有价值的，于是他们开始寻求新卖点。20世纪80年代末期日本“泡沫经济”在1989年年底一天破灭，日本的“增长奇迹”及其20多年海外商业快速扩张终结，转而陷入一轮长达10年之久的经济萧条时期，这是自二战以来日本遭遇时间最长的一次经济萧条，这一时期被称为“日本消失的十年”。在这10年中经济增长停滞甚至出现负增长，失业增加，居民生活水平下降，整个国家都在抱怨，抱怨太多就会缺少正能量，缺少积极的力量。这些年轻的经营者总结出来，这个国家缺少活力，他们要为大家提供活力。于是新一代的居酒屋就出现了，卖的事叫做活力，在这些居酒屋员工表现的很有活力，带动来消费的顾客也变得很有活力。这时候居酒屋就分成两派，卖倾听的老派居酒屋和卖活力的新派居酒屋，差异化出来了，自身的核心价值也就找到了。再来看看可口可乐和百事可乐的例子。百事可乐进入市场之初，
可口可乐已经稳居行业至尊，并且赢得了广大消费者的信赖。在这种局势下百事可乐选择了仿效策略，却屡屡受挫，经营惨淡，甚至沦落到想要出售公司的地步，可口可乐对百事可乐也是持一种不屑一顾的态度。百事可乐困极思变，不再做可口可乐亦步亦趋的跟随效仿者，改变了游戏手法，要做不一样的可乐，站到了可口可乐的 对立面：你是正宗、传统的代表，那么我就是新一代的选择。百事可乐此举成功地开辟了一个消费者都认可的市场：可乐新市场，以消费者人群作为划分依据，并且在给自己标榜的同时，定义了可口可乐的内涵：你是老的，我是新的，我们分属两片市场，同为老大，互不干预。就这样短时间内，百事可乐轻松地建在立起了自己的王国，多年后成为一个实力雄厚、唯一能叫板可口可乐的强势品牌。
可口可乐是什么?正宗的可乐、真正的可乐、永远的可乐、美国精神的代表；百事可乐是什么?是“新一代的选择”，让你“渴望无限”。百事可乐作为挑战者，并没有模仿可口可乐的广告策略，在可口可乐宜扬自己的正宗血统，喊出“永远的可口可乐”时，百事可乐掀起了“新一代”的旋风，通过广告树立了一个“后来居上”的形象，并把品牌蕴含的那种积极向上、时尚进取、机智幽默和不解追求美好生活的新一代精神发扬到百事可乐所在的每一个角落，其矛头直指可口可乐的死穴，可口可乐甚至被指为“你父亲喝的可乐”。如此，差异化便出来了，核心价值找到了，百事可乐卖的是年轻。由此百事可乐找到了自己的消费群体——年轻一代，因为年
轻人都期待新事物，不希望走父辈的老路，喝他们一直喝着的可乐。
历经了百余年的努力，百事可乐终于可以不再仰视他高熬的对手—可口可乐，取而代之的是平起平坐的江湖力量、平分秋色的市场地位。今天的百事可乐不再被对手小看，他成了可口可乐高度关注的对象，它的一举一动都可能冲击到可口可乐。
卖什么事是餐饮企业立足的根本，因为餐饮业发展到今天，顾客不再是为了吃而吃，而是为了某件事情或某个目的而吃。从卖什么价到卖什么事，是一个逻辑关系，什么价钱适合卖什么、卖给谁，这些要素一旦确定，就会有一个清晰的市场定位，就很容易找到自己的目标客户群，客户自然就慢慢浮现出来。

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